本文是轉(zhuǎn)發(fā)童裝logo創(chuàng)作思路文章，通過(guò)對(duì)童裝logo的經(jīng)驗(yàn)和作品分享，為設(shè)計(jì)與營(yíng)銷賦能、共同進(jìn)步！

童裝logo原文直譯：

隨著公司不斷增加來(lái)自集客營(yíng)銷的銷售線索的百分比，銷售和營(yíng)銷的有效結(jié)合成為組織設(shè)計(jì)的一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。如果這兩個(gè)部門作為獨(dú)立的筒倉(cāng)來(lái)管理，系統(tǒng)就會(huì)失敗。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)并成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這兩個(gè)群體的適當(dāng)融合是至關(guān)重要的

營(yíng)銷是根據(jù)積極的銷售線索數(shù)量目標(biāo)來(lái)衡量的。他們爭(zhēng)先恐后地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，專注于產(chǎn)生最多潛在客戶轉(zhuǎn)化的活動(dòng)。銷售線索質(zhì)量被降低優(yōu)先級(jí)并受到影響。銷售變得沮喪，因?yàn)橐ê芏鄷r(shí)間來(lái)梳理幾十個(gè)不合格的銷售線索，以便找到一個(gè)好的。他們不再關(guān)注這些線索，轉(zhuǎn)而回過(guò)頭來(lái)打昂貴的、往往無(wú)利可圖的電話。營(yíng)銷部門抱怨銷售部門忽視了營(yíng)銷部門努力創(chuàng)造的商機(jī)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，許多處于集客營(yíng)銷和銷售2.0邊緣的公司引入了營(yíng)銷和銷售SLA。我們自己在深圳VI設(shè)計(jì)公司也使用這種技術(shù)。營(yíng)銷服務(wù)等級(jí)協(xié)議定義了銷售人員在銷售線索數(shù)量和質(zhì)量方面對(duì)營(yíng)銷的期望。銷售服務(wù)等級(jí)協(xié)議定義了營(yíng)銷部門對(duì)銷售人員的期望，即銷售人員在多大程度上和多頻繁地追蹤每個(gè)合格的銷售線索。

1.對(duì)您的歷史呼入銷售線索細(xì)分進(jìn)行閉環(huán)分析。計(jì)算每個(gè)部分的盈利能力。

2.將有利可圖的潛在客戶分類為"可行的潛在客戶",這些潛在客戶已準(zhǔn)備好進(jìn)行銷售。過(guò)濾和/或培養(yǎng)"不可行的線索"。

3.確定營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)的每個(gè)銷售代表每月的"可行銷售線索"數(shù)量。該指標(biāo)成為您的營(yíng)銷SLA .

4.定義銷售人員針對(duì)每個(gè)"可行線索"進(jìn)行嘗試的次數(shù)和頻率。該指標(biāo)成為您的銷售SLA .

5.自動(dòng)化流程的日常監(jiān)控。要監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)有：

a.本月至今每個(gè)銷售代表產(chǎn)生的"可行線索"

b.每個(gè)"可行線索"的嘗試次數(shù)

童裝logo分享收獲：

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